Führungskräften fehlt häufig ein geschützter Raum, um schwierige beruflichen Themen zu erkennen und offen zu besprechen. Die Kollegiale Beratung ist für Führungskräfte im kaufmännischen und im gewerblichen Raum gleichermaßen gut einzusetzen. Ein nützliches Tool, das von Anfang an Wirkung zeigt.

Was steckt hinter dem Tool der Kollegialen (Fall-)Beratung?

Manchmal dreht man sich im Kreis. Und kommt zu keinem Ergebnis oder zu immer dem gleichen Ergebnis. Weil wir mit schwierigen Themen ähnlich umgehen. Weil unsere Haltung zu Menschen und Situationen vor allem von unseren eigenen Erfahrungen geprägt ist. Deshalb fällt es Außenstehenden oft leichter Lösungen zu finden, die wir vorher nicht gesehen haben.

Die kollegiale (Fall-)Beratung ist eine Form der kollegialen Beratung und geht über den alltäglichen kollegialen Austausch hinaus. Beruflich Gleichgestellte suchen gemeinsam nach Lösungen für ein konkretes Problem, für einen „Fall“. Der „Fallgeber“ schildert den „Beratern“ die Situation und lässt sich dann von diesen beraten. Die Besonderheit: der Fallgeber sitzt dabei hinter einer Sichtwand gesetzt (oder schaltet online sein Video aus), kann sich zurücklehnen, zuhören und beobachten, wie andere das Thema bearbeiten. Die Menschen im Beraterteam entwickeln dann ohne den Fallgeber erste Hypothesen und schildern eigenen Erfahrungen. Anschließend werden von den Beratern gemeinsam Lösungswege entwickelt und reflektiert. Der Fallgeber gibt am Ende des Prozesses Feedback, welche Lösung und welche Vorgehensweise er favorisiert und umsetzt. 

Muss eine Kollegiale (Fall-)Beratung immer von einem Coach oder Trainer begleitet werden?

Der Kern von jedem Coaching und Training ist Hilfe zur Selbsthilfe. Ziel der geführten Kollegialen (Fall-)Beratung ist es, in Gruppen von vier bis maximal zwölf Personen arbeitsbezogene Themen strukturiert zu besprechen, Hypothesen zu entwickeln und im besten Fall gemeinsam Probleme lösen. Häufig führe ich die Kollegiale (Fall-)Beratung im Rahmen einer Führungskräfteentwicklung ein, um die Gruppe nach Abschluss der Maßnahme zu befähigen, eigenständig weiterzumachen und miteinander im regelmäßigen, lösungsorientierten Austausch zu bleiben.

In Unternehmen wie Bahlsen, der Medizinische Hochschule und zahlreiche Universitäten setze ich dieses hilfreiche Tool schon seit Jahren ein, um (meist) Führungskräfte miteinander zu verbinden und den offenen Austausch untereinander zu stärken. Ich veranstalte 2-tägige Kurse, um Vorgesetzte zu befähigen, Kollegiale (Fall-)Beratungen eigenständig in ihrer Organisation durchzuführen – ohne externe Unterstützung. Oder ich leite regelmäßig (meist einmal im Quartal) als Moderatorin Kollegiale Beratungen vor Ort oder über remote. 

In diesem Blogbeitrag beantworte ich aus meiner täglichen Arbeit und meinen Erfahrungen heraus folgende Fragen:

• Was ist eine Kollegiale (Fall-)Beratung (KGB)?
• Was sind die Merkmale, Rollen, Aufgaben und der Ablauf einer KGB?
• Wie unterscheidet sich die Kollegiale Beratung von einem kollegialen Austausch?
• Wieviele Teilnehmende werden mindestens/maximal benötigt?
• Welche Unterschiede gibt es bei einer Kollegialen (Fall-)Beratung von online zu Präsenz?
• Was muss man als Moderator:in beachten?

„Für was brauchen wir dieses Tool überhaupt? Früher haben Führungskräfte doch auch alleine ihre Probleme gelöst“, höre ich manchmal im Gespräch.

Der „War of Talents“ ist in vollem Gange. Es geht dabei längst nicht mehr um den Kampf der Besten. Wir sprechen vom Fachkräftemangel, dabei stecken wir schon mitten in einem Personalmangel. So wird die Mitarbeiterbindung immer wichtiger. Aber die Mitarbeitenden stellen zunehmend hohe Ansprüche an ihre Arbeitszeit, Arbeitsbedingungen und natürlich auch an ihre Vergütung. Die Loyalität sinkt. Täglich müssen Werte neu ausgehandelt und Emotionen bearbeitet werden, um in diesem Spannungsfeld zu bestehen. Eine Spagat für Führungskräfte und Vorgesetzte.

Angesichts dieser Dynamik ist die Fähigkeit zur verbindlichen, beziehungs- und bedürfnisorientierter Führung entscheidend für den Erfolg von Organisationen und Unternehmen. Es müssen Grenzen erkannt, gesetzt und gewahrt werden. Allzu oft entstehen dabei Konflikte, die gelöst werden müssen. Vorgesetzte stehen in ihrer Sandwichposition häufig alleine da. Dort setzt die Kollegiale (Fall-)Beratung an: Auch als Führungskraft ist man nicht allein. Kolleginnen und Kollegen auf gleicher Ebene haben ähnliche Probleme, aber lösen sie vielleicht anders, da es andere Persönlichkeiten sind. Genau das ist die Stärke der Kollegialen Beratung: Je unterschiedlicher die Meinungen, die Perspektiven und die Denkmodelle der beteiligten Berater sind, desto größer ist die Vielfalt an Gedanken, Ideen und Lösungen am Ende der Beratungsphase. Die Berater lernen in der Kollegialen Beratung zum Beispiel gezielt Fragen zu stellen, aber auch bei ihren Gedanken und Aussagen gleich auf den Punkt zu kommen (induktive Kommunikation). 

Was unterscheidet die geführte Kollegiale (Fall-)Beratung von einem kollegialen Austausch?

Ganz einfach: der kollegiale Austausch passiert ungeplant, überall, meist ohne Ziel und Struktur; ein lockeres Gespräch unter Kolleg:innen. Manchmal jammert man oder lästert gemeinsam über die Chefetage. Das dient zwar der eigenen emotionalen Entlastung, bringt aber niemand einen Schritt weiter. Die Opferperspektive wird in ihrer Aussichtlosigkeit häufig noch bestärkt: „Das bringt da eh nichts, das habe ich auch schon probiert.“ Oft folgen noch gut gemeinte Vorschläge von Kollegen, die die andere Person ohne Nachzudenken abwehrt mit den Worten: „Das geht so nicht bei uns …“, „Ja, aber …“ oder „Das habe ich doch schon längst probiert …“ – das Ergebnis? Ärger und Frust bei allen Beteiligten, die Lösung rückt in weite Ferne.

Eine kollegiale Fallberatung arbeitet in verschiedenen Phasen, die alle zeitlich begrenzt sind. D. h. der/die Fallgeber:in lernt, das Problem kurz und konkret zu beschreiben, die Beteiligten zu analysieren und andere Meinungen anzuhören, ohne diese unterbrechen zu können. Nach den ersten Gedanken, Ideen und möglichen Ratschlägen aus der Beraterrunde sagt der/die Fallgeber:in am Ende, was er/sie praktisch umsetzen möchte. Besonders effektiv ist eine Kollegiale Beratung, die regelmäßig stattfindet. So schaut die Gruppe gemeinsam zurück auf den letzten Fall und hört, ob die Lösungsideen gefruchtet haben oder auch nicht. 

Was sind die Merkmale einer geführten Kollegialen Fallberatung (KGB)?

Es gibt einige Merkmale, die eine Kollegiale Fallberatung ausmachen. Die Arbeit in der Gruppe steht dabei im Vordergrund. Es sollten neben der/dem Fallgeber:in mindestens drei Berater:innen sein. Wenn Teilnehmende fehlen, agiere ich als Moderatorin in Ausnahmefällen auch zusätzlich als Beraterin. Dabei kennzeichne ich klar meine Rolle, aus der ich gerade spreche. Als Moderatorin kündige ich zudem die einzelnen Phasen an und achte auch die Einhaltung der Zeiten. Ich lasse für jede Phase eine Stoppuhr mitlaufen.

Bei den Inhalten gibt es kein richtig und kein falsch – jeder Gedanke, Idee, jede Erfahrung und Hypothese zählt, sofern sie wertschätzend im +/+ vorgetragen wird (vergleiche meinen Blogbeitrag „Grundpositionen“ der Transaktionsanalyse). Die Moderation achtet darauf, dass möglichst alle Teilnehmenden zu Wort kommen und spricht auch stille Mitglieder der Gruppe aktiv an, um ihre Gedanken zu dem Thema zu hören. Alle Teilnehmenden sollten in den Prozess miteinbezogen werden. Es sei denn, der/die Fallgeber:in hat ein Thema genannt, bei dem ein/e Berater:in befangen ist. Sobald das Thema klar ist, frage ich noch vor der eigentlichen Beratung die/den Fallgeber:in, ob eine Person bei der KGB nicht teilnehmen kann, weil sie zu viel weiß oder vielleicht auch, weil sie mit den Personen freundschaftlich verbunden ist. Bejaht die/der Fallgeber:in, eignet sich die benannte Person für die Rolle als Beobachter:in, wenn das für alle Beteiligten in Ordnung ist.

Zusammenfassend die wichtigsten Merkmale einer Kollegialen Fallberatung:

• Arbeit in der Gruppe
• Selbststeuerung (ohne Externe)
• Fester Ablauf
• Transparenz der Methodik
• Arbeits- und Rollenverteilung der Beteiligten
• Aktive Beteiligung der Teilnehmer*innen
• Fokussierung auf berufliche und arbeitsbezogene Themen

Wie lange dauert im Durchschnitt eine Kollegiale Beratung?

Eine geführte kollegiale Fallberatung dauert normalerweise 60 bis 90 Minuten. Im Rahmen von Führungskräfteentwicklungen oder Kursen ist es möglich, dass eine KGB auch innerhalb von 30 bis 45 Minuten durchgeführt wird (siehe Abbildung). Das hängt vom Reifegrad der Gruppe ab und auch vom Zeitmanagement der Moderation. Grundsätzlich habe ich die Erfahrung gemacht, dass Beratungen, die online durchgeführt werden, weniger Zeit in Anspruch nehmen. 

Welche Rollen benötigt man für eine Kollegiale Beratung und welche Aufgaben haben sie in dem Prozess?

Die Hauptrolle hat der/die Fallerzähler:in bzw. Fallgeber:in. Diese Person hält eine Schlüsselrolle inne und ist unser „Kunde“. Sie bringt den Auftrag mit, den die Beratenden bestmöglich klären und bearbeiten wollen. Sie entscheidet bei der Methodenwahl und hat das Vetorecht bei der Auswahl der Beratenden. Der/die Fallerzähler:in benennt die „Schlüsselfrage“, also den genauen Auftrag, woran das Beraterteam (ohne aktive Beteiligung des Fallerzählers!) arbeiten soll.

Einige Beispiele für „Schlüsselfragen“ einer Kollegialen Fallberatung:

• Wie kann ich mein Team befähigen, eigenständiger zu arbeiten?
• Wie schaffe ich es, gelassener mit Kritik umzugehen?
• Wie bringe ich meine Mitarbeitenden dazu, auch unliebsame Aufgaben anzunehmen?
• Wie kann ich Meetings gestalten, dass alle etwas sagen?
• Wie schaffe ich es, abends pünktlich aufzuhören und mir mehr Zeit für meine Familie zu nehmen? 
• Wie kann ich xy kritisieren, ohne ihn/sie zu demotivieren?
• Wie stelle ich es an, dass sich meine beiden Teams besser austauschen?
• Wie kann ich die Arbeit gerechter verteilen?
• Was muss ich tun, um mich nicht immer über meinen Chef zu ärgern?
• Wie bringe ich die Kollegin dazu, ihre Verantwortung zu übernehmen?
• Wie schaffe ich es, wieder Spaß an meiner Arbeit zu finden?
• ….

Eine weitere Hauptrolle hat der/die Moderator:in. Sie steuert den Prozess, sorgt für aktive Beteiligung und Klarheit der einzelnen Phasen. Die Moderation sorgt dafür, dass das Beraterteam stets die Schlüsselfrage vor Augen hat und nicht abschweift. Die Moderation greift auch ein, wenn zum Beispiel in der ersten Fragerunde bereits Lösungsvorschläge genannt werden oder wenn der Redeanteil Einzelner zu hoch wird. 

Daneben benötigen wir für den Kernprozess, die Beratung, mindestens drei bis maximal acht Berater:innen, die aufgrund ihrer Persönlichkeit und Position möglichst unterschiedliche Blickwinkel mitbringen dürfen. Ich habe bei einigen Kollegialen Beratungen auch mit unterschiedlichen Hierarchieebenen und unterschiedlichen Bereichen gearbeitet, die zwar alle in einer Organisation waren, aber sich untereinander nicht kannten. Das war sehr wertvoll und erweiterte zudem den Blickwinkel und die Perspektiven aller Teilnehmenden.

Der/die Prozessbeobachter:in nimmt selbst nicht an dem Prozess teil und gibt am Ende Feedback zum Prozess, dem Umgang der Berater:innen untereinander, der Entwicklung des Themas – aber nicht zu den Inhalten selbst. Bei kleinen Gruppen kann die Moderation die Beobachtungsrolle mitübernehmen. 

Eine weitere hilfreich Rolle (besonders bei großen Gruppen, wenn nicht alle als Berater:innen teilnehmen können) ist das Sekretariat. Diese Person schreibt Schlüsselwörter, Schlüsselsätze und auch die Schlüsselfrage wortwörtlich mit und kann bei Bedarf im Prozess angefragt werden, wenn es um unterschiedliche Interpretationen von Aussagen geht. Manchmal wiederholt sie aber auch nur das Gesagte. Durch die Wiederholung wird zum Teil die Wucht des Gesagten deutlicher, wie zum Beispiel die Aussage: „Ich wäre in dem Teammeeting fast gestorben – danach wollte ich einfach nur noch raus.“